椰樹集團屢次因“出格”廣告引發(fā)輿論風波——從“從小喝到大”的爭議文案,到招聘廣告中的“承諾房產(chǎn)、有車有房”,其營銷風格始終在挑戰(zhàn)公眾的接受邊界。喧囂的廣告背后,這家老牌飲料企業(yè)正面臨一個更為現(xiàn)實的困境:營收增長陷入停滯。更值得關注的是,其獨特的“員工持股會全資控股”的股權結構,與當下試圖通過軟件開發(fā)探索新增長點的轉型努力,共同勾勒出一幅傳統(tǒng)企業(yè)在守成與創(chuàng)新間的復雜圖景。
一、廣告的“出格”與品牌的“固守”
椰樹的廣告風格并非偶然,它根植于其長期堅持的“直白營銷”策略。在創(chuàng)始人王光興的帶領下,椰樹形成了以產(chǎn)品功能為絕對核心的推廣邏輯——突出椰汁的“鮮榨”“不加香精”等賣點,并用最醒目的字體、最飽和的色彩呈現(xiàn)。這種風格在信息過載時代確實能快速抓取眼球,但也因屢踩性別、用工政策等紅線而飽受詬病。爭議背后,折射出的是品牌在年輕化轉型上的遲緩與對傳統(tǒng)路徑的依賴。
二、員工持股會全資控股:獨特的治理結構與增長困局
與多數(shù)民營企業(yè)不同,椰樹集團并非由創(chuàng)始人或家族控股,而是由“海南椰樹員工持股會”100%持有。這一制度源于上世紀90年代的改制,旨在通過全員持股激發(fā)積極性,曾為企業(yè)早期發(fā)展注入活力。這種高度平均化的股權結構在當下顯露出兩面性:
- 優(yōu)勢:內部凝聚力較強,決策能兼顧員工利益,避免了家族式企業(yè)的繼承紛爭。
- 挑戰(zhàn):股權分散可能導致決策效率偏低,戰(zhàn)略轉型需要更廣泛的共識;缺乏外部資本進入,也可能限制了企業(yè)在研發(fā)、渠道擴張上的投入能力。
財報數(shù)據(jù)顯示,椰樹集團營收自2013年突破40億元后,長期在40億-50億元區(qū)間徘徊,增長近乎停滯。主力產(chǎn)品椰汁雖占據(jù)市場壟斷地位,但面對競品創(chuàng)新及消費者口味多元化,單一爆款難以支撐持續(xù)增長。
三、軟件開發(fā)的嘗試:傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化求生
增長壓力下,椰樹近年悄然布局軟件開發(fā)領域。公開信息顯示,其旗下已設立科技公司,業(yè)務涉及企業(yè)信息化管理、營銷系統(tǒng)開發(fā)等。這一動作可視為兩重探索:
1. 對內提效:通過自研系統(tǒng)優(yōu)化生產(chǎn)管理、供應鏈與渠道管控,降低成本。
2. 對外賦能:或希望將技術能力轉化為新業(yè)務線,尋找第二增長曲線。
從飲料制造跨界至軟件開發(fā),椰樹面臨人才結構、技術積累與互聯(lián)網(wǎng)思維轉換的多重挑戰(zhàn)。能否將軟件能力真正轉化為市場競爭力,仍需觀察。
四、突圍之路:在傳承與變革間尋找平衡
椰樹的困境頗具代表性:憑借一款明星產(chǎn)品打下江山,卻在行業(yè)變革中陷入增長平臺期。要打破僵局,或許需要在以下方面尋求突破:
- 產(chǎn)品創(chuàng)新:在堅守椰汁品質的開發(fā)符合健康化、年輕化趨勢的新品類。
- 營銷升級:保留品牌辨識度,但脫離低俗爭議,轉向更具文化內涵的情感溝通。
- 治理優(yōu)化:在員工持股框架下,探索引入戰(zhàn)略投資者或管理層激勵新機制,增強決策活力。
- 數(shù)字融合:將軟件開發(fā)能力聚焦于主業(yè)賦能,如通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準洞察消費需求,而非盲目跨界。
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椰樹集團的“出格”廣告,本質上是一場精心計算的注意力博弈,但流量無法直接兌換為長期增長。員工持股會全資控股的結構,曾是其崛起的重要制度創(chuàng)新,如今卻可能成為轉型的牽絆。軟件開發(fā)等新嘗試,顯示出企業(yè)求變的意愿,但轉型成功與否,最終取決于能否在堅守核心優(yōu)勢與打破路徑依賴之間找到平衡點。對于這家擁有三十余年歷史的老牌企業(yè)而言,真正的“出格”,或許不是廣告語的大膽,而是在產(chǎn)品、管理與戰(zhàn)略上敢于革新的勇氣。